Meckern für´s Wir-Gefühl – warum es verbindet, aber nichts verändert.

Krisen machen was mit Menschen: Manche haben Angst, dass Veränderung ihre Stelle kostet. Beklemmende Gefühle wie Ohnmacht, Druck, Unsicherheit und Existenzangst zeigen, wie Menschen auf Kontrollverlust reagieren – wie wir ticken wenn’s eng wird: Ein Teil lässt sich nicht unterkriegen und krempelt die Ärmel hoch. Fragt nach Lösungen, bringt sich ein, findet Gestaltungsspielräume – selbst wenn sie klein sind. Sie warten nicht auf bessere Bedingungen, sondern packen an. Andere hingegen meckern und bleiben in der Problemhaltung stecken: Kommentieren, was fehlt. Wiederholen, was schon oft gesagt wurde. Verweisen auf Führungsfehler und nehmen sich aus der Verantwortung. Beide Reaktionen sind ein Ausdruck dessen, was Menschen in Krisen erleben.

Stellt sich die Frage: Wenn die Umstände so sind wie sie sind, weshalb verweigern manche es, Verantwortung zu übernehmen? Obwohl unternehmerisches Mitdenken in Krisenzeiten so dringend gebraucht wird, was hält sie davon ab? Was müsste sich ändern? Weshalb die Fokussierung auf das Negative? Liegt es grundsätzlich an den Führungskräften? Oder geht es beim Meckern in Wirklichkeit nur um Ego und Aufmerksamkeit?

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Jeder tut es. Jeden Tag.

Meckern ist Volkssport – und zwar auf fast jedem Spielfeld. Untersuchungen belegen, dass Menschen während eines alltäglichen Gesprächs etwa einmal pro Minute meckern. Hier ein paar Anlässe, mit denen Du Dich selbst mal kurz testen kannst:

Parken = „Egoist – nimmt zwei Parkplätze weg.“

Wetter = „Zu heiss oder zu kalt. Zu windig. Zu nass oder viel zu trocken.“

Telefonverhalten = „Muss der so laut telefonieren?“

Kindererziehung = „Also mein Kind dürfte das nicht.“

Hunde, die nicht „funktionieren“ = „Das Gebell nervt – warum tut der nix?“

Service im Restaurant = „Man räumt nicht ab, während die Gäste noch essen.“

Kinderspiele = „Können die Göhren auch mal woanders bolzen?“

Urlaubsverhalten = „Wieder Handtücher auf allen Liegen.“

Essens-Gewohnheiten = „Drei Portionen Pommes – voll ungesunde Pampe.“ 

Supermarktkasse = „Die langsamste Kasse ist wieder meine – wie immer wenn ich’s mal eilig hab.“

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Meckern ist unsere Kernkompetenz.

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Benzinpreis = „Der Liter ist schon wieder teurer geworden.“

Nachbarn = „Die haben wirklich zu jeder Uhrzeit was zu bohren.“

Post = „Das Paket kommt wieder genau dann, wenn ich nicht da bin.“

Fahrstuhl = „Der hält wieder auf jeder Etage.“

Politik = „Das lass ich mir nicht verbieten“ oder „viel zu lasche Regeln.“

Konjunktur = „Alles wird teurer und die Wirtschaft schwächelt.“

Fernsehprogramm = „In der Glotze läuft auch nur noch Mist.“

Strassenverkehr = „Der fährt wie ein Idiot.“

Kleidung = „Die Hose tut nichts für sie.“

Fussball = „Nicht nur kassieren, Sportsfreunde – auch mal laufen.“

Chef, Kollegen, Prozesse = „Völlig planlos hier – und das soll Führung sein?“

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Fällt Dir was auf? Entspannt geht anders. 

Wir reagieren auf andere, als wären wir ihre Korrekturinstanz. Kaum etwas geschieht, ohne dass wir es durch unsere eigene Brille bewerten. Immer aus der eigenen Sicht – mit dem unausgesprochenen Zusatz: „So würde ich das nie machen.“ Das Ego funkt dazwischen, während Empathie und Achtsamkeit verloren gehen. Dabei vergessen wir leicht: Hinter jedem Verhalten steckt ein Mensch. Mit einer Geschichte, die wir nicht kennen. Genervtes Augenrollen statt Verständnis?

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Der eigene Maßstab ist für viele DAS Maß aller Dinge.

Vom Sinn des Meckerns.

01 Meckern als sozialer Klebstoff.
In vielen Teams ist Jammern Teil der Gruppenkultur. Oft nur noch ein Reflex aus Gewohnheit, der Zusammenhalt und Zugehörigkeit fördert. Denn nichts stärkt das Wir-Gefühl besser als ein gemeinsamer Gegner. Manche Teams entwickeln regelrechte Mecker-Rrituale: Wer nicht mitmeckert, gilt schnell als Außenseiter, als illoyal. Wer sich zurückhält, wird misstrauisch beäugt. Kollektives Augenrollen und „über-die-Umstände-klagen“ als ungeschriebene Regel lässt Veränderungen schnell wieder verpuffen.

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02 Zerstörtes Vertrauen.
Jammern bedeutet nicht zwangsläufig bocklos – oft steckt dahinter die Erkenntnis, dass Engagement keine Früchte trägt: Veränderung wurde versprochen, aber nie umgesetzt. Vorschläge wurden gehört, aber abgelehnt. Neue Ideen fanden keinen Platz. Eigeninitiative wurde abgebügelt.
Das Resultat: Resignation. In einer Kultur, in der „mit anpacken“ als naiv gilt, verlieren viele den Glauben daran, etwas zu verändern zu können und Teil der Lösung zu sein. Wer erfahren hat, „dass das ja doch nichts bringt“, empfindet sich als unwirksam. Meckern wird dann zum Selbstschutz.

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03 Angst vor Konsequenzen.
Verantwortung zu übernehmen heisst, sich sichtbar zu machen. Wer sich zeigt, wird angreifbar. In einem von Angst geprägten Umfeld oder unter Konkurrenten ist das riskant: Wer will schon negativ auffallen? So ist Jammern manchmal nicht Trotz, sondern Tarnung: „Solange ich mitmeckere, falle ich nicht auf.“

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Wir werten ab, was wir nicht kontrollieren können.

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04 Erschöpfung.
Nach Jahren voller ständiger Veränderungen, Umstrukturierungen, Personalmangel und Dauerstress sind viele Mitarbeitende einfach erschöpft. Erschöpft vom ständigen Druck, vom Gefühl, immer gefordert zu werden, und vom ständigen Eindruck, dass sich nichts verändert. In diesem Zustand wirkt Jammern wie letzte Möglichkeit zur Selbstfürsorge.

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05 Kritik als emotionales Ventil.
Nicht alle, die meckern, wollen blockieren. Manche wollen einfach nur gehört werden. Manche haben Ideen – aber keinen Raum, sie einzubringen. Hinter Meckern stecken deshalb oft gut gemeinte Gründe, die nur falsch vorgetragen werden. Konstruktive Kritik üben kann nicht jeder. So bietet Jammern oft eine schnelle Entlastung, ein emotionales Ausatmen und Aufmerksamkeit. Man hält zusammen, lindert den Moment, löst aber die Krisensituation damit nicht. Der Lärm der Kritik überdeckt das eigentliche Bedürfnis: Gesehen werden, Einfluss nehmen, etwas bewirken können.

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Wenn Führungskräfte jammern.

Viele suchen ein Machtgefühl gerade weil sie sich machtlos fühlen.

Insbesondere auf mittlerer Ebene sehen sich viele Führungskräfte mit dem Balanceakt zwischen „denen oben“ und „denen unten“ konfrontiert, der zunehmend schwer zu bewältigen scheint. Allein die Bezeichnung „Sandwichposition“ kann da sofort negative Gefühle auslösen: Von oben und unten eingeklemmt in der Führungsrolle wie Wurstscheibe und Schmelzkäse, der vor lauter Druck an der Seite rausläuft. Anstatt diesen Druck produktiv zu nutzen, verfallen auch auf Führungsebene viele ins Jammern – über „die da oben“, ineffiziente Prozesse – oder Vorgaben, die niemand nachvollziehen kann. Typische Reflex-Reaktionen:

1️⃣   Ausweichen statt Antworten.
2️⃣   Wegducken statt Klarheit.
3️⃣   Jammern statt Lösungen.

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Wer als Führungskraft mitmeckert, schwächt seine eigene Rolle.

Absicht, Ziel oder Hilflosigkeit? Sich mit dem Team solidarisieren, anstatt es zu führen? Wer als Führungskraft mitmeckert, schwächt seine eigene Rolle, macht sich zum Teil des Problems – und verschärft das Klima, wo Austausch und Lösungen nötig wären. Ohne klare Führung wird Jammern dann zur Ersatzhandlung: Wer nichts voranbringt, dem bleibt nur das Kommentieren des Stillstands. 

Die Frage ist: Willst du Teil der Lösung sein – oder weiter auf der Problemwelle mitschwimmen?

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Take it, change it or leave it.

Das Prinzip „take it, change it or leave it“ beschreibt eine innere Grundhaltung von Menschen in Situationen, die sie als unbefriedigend, unfair oder frustrierend empfinden. Es ist in Krisen ein gutes Analyseinstrument, um Verhaltensweisen einzuordnen:

Take it.
Du nimmst die Dinge wie Sie sind, arrangierst Dich, meckerst vielleicht leise mit – aber bleibst im System. Frag Dich selbst, ob dies für Dich ein Ausdruck von Ohnmacht, Akzeptanz, Anpassung, Resignation oder Bequemlichkeit ist.

Change it.
Man übernimmt Verantwortung, spricht Missstände an, bringt Ideen ein, versucht etwas zu verändern. Es erfordert Mut, Energie und Zuversicht. Frag Dich selbst, wie bereit Du bist, eine andere Perspektive auf Dein Tun und Deine Wirksamkeit einzunehmen.

Leave it.
Du ziehst die Konsequenz, kündigst innerlich oder tatsächlich. Für viele die letzte Stufe nach langer Frustration, oft begleitet von stillem Rückzug. Manche boykottieren das System und machen schlechte Stimmung. Warum bist Du noch da, wenn Du keine Veränderung mehr für möglich hältst?

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Meckern ist leichter als machen – deswegen bleibt jammern attraktiv.

Viele bleiben im „take it“-Modus, obwohl sie sich nicht wohlfühlen – weil „change it“ zu anstrengend oder riskant scheint und „leave it“ zu endgültig. Das erklärt auch, warum Jammern attraktiv bleibt: Es fühlt sich wie Widerstand an, ohne dass man wirklich etwas verändern oder verlassen muss.

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Trend auf Social Media.

Front machen gegen das Verhalten von Vorgesetzten.

In sozialen Medien machen immer mehr Mitarbeitende öffentlich Front gegen ihre Führungskräfte. Da wird gepostet und geteilt, wie untragbar das Führungsverhalten sei. Dabei übersehen viele, dass Vorgesetzte und HR-Verantwortliche genau registrieren, was Angestellte so alles veröffentlichen.

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Kritik am Chef gehört nicht auf die öffentliche Bühne.

Selbstinszenierung zugunsten von Aufmerksamkeit? Auf Kosten von Dialog, Beziehung und interner Klärung? Klug ist das nicht. Sondern ein Risiko für erheblichen Image-Schaden nach aussen:

Wer Firma und Vorgesetze öffentlich kritisiert, verstösst gegen die allgemeine Verpflichtung das Ansehen und die Reputation des Arbeitgebers zu schützen – und auf spezifische Verhaltensweisen zu verzichten, die dem Arbeitgeber schaden könnten. Führungskräfte öffentlich zu kritisieren, anstatt wichtige Themen ausschliesslich intern zu klären, untergräbt den Zusammenhalt und verhindert echte Lösungen.

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Opferhaltung ist keine Strategie.

Wer sich öffentlich als Opfer von Umständen und Führungsfehlern inszeniert, zeigt abgesehen vom Bedürfnis nach Aufmerksamkeit vor allem Hilflosigkeit. Sichtbarkeit sollte aber kein Selbstzweck sein.

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Wer öffentlich Führungsverhalten kritisiert, ohne das Gespräch gesucht zu haben, will oft keine Veränderung im System – sondern sucht Verbündete gegen das System.

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Wer in der Arbeitswelt überzeugen will, kommt mit Problemhaltung nicht weit. Sich als Opfer der Umstände zu sehen und regelmässig über Missstände zu klagen – das wirkt nicht besonders reflektiert, sondern unverantwortlich. Wer sich auf das Negative fokussiert und ständig klagt, statt praktikable Lösungsvorschläge zu machen, signalisiert Stillstand und verliert schnell den Anschluss.

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Mitten in der Krise: Aufbruchstimmung.

Arbeitgeber suchen keine Menschen, die bremsen und die Vorwärtsbewegung schwächen – sondern solche, die anpacken und mitdenken. Gefragt sind Mitarbeitende, die zeigen, wie sie mit schwierigen Situationen umgehen und welche kreativen Lösungen sie finden. Unternehmen dürfen erwarten, dass ihre Beschäftigten aktiv werden und Verantwortung für die eigene Situation übernehmen: Macher, die sich nicht unterkriegen lassen. Mit Ideen für den Aufschwung.

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Was innovative Firmen anders machen.

Innovative Firmen machen sich nicht so sehr über negative Sachen Gedanken. Eher darüber, wie es laufen kann – und steuern mehr in diese Richtung. Sie richten sich auf das aus, was Zuversicht spendet und in ihrem eigenen Einflussbereich liegt. Beispiel? Frische, werteorientierte Arbeitskultur: Kein rauher Umgangston. Stattdessen lockere Arbeitsatmosphäre und respektvolles Miteinander. So entsteht fester Zusammenhalt. Mit dem Gefühl von Wirksamkeit und der Gewissheit, an etwas Grossem oder Neuem teilzuhaben.

Zitat: „Wenn ich bei meiner Arbeit immer schlechte Laune bekommen würde, wäre das nicht mein Ziel. Das würde ja die ganze Stimmung runterziehen. Deswegen bin ich optimistisch – und ich gehe gerne zur Arbeit. Ich stehe morgens gerne auf. So ist meine Einstellung.“

Drei Dinge, die Dir dabei helfen.

1️⃣   Austausch: Mit anderen sprechen bringt Klarheit.
2️⃣   Fokus: Was kann ich beeinflussen?
3️⃣   Orientierung: Ein Plan mit den nächsten Schritten.

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Lösungswege: Machen statt meckern.

Wie könnten mögliche Lösungswege aussehen?

Klar kannst Du Dich täglich über Dinge und Menschen beschweren, die Du nicht ändern kannst. Es bringt Dich bloss keinen Schritt weiter. „Wie kann ich selbst aktiv werden und was kann ich konkret tun?“ ist der Weg raus aus der Opferrolle hin zu einer lösungsorientierten Haltung.

01 Selbstführung beginnt mit aufhören zu meckern.
Wer ständig andere bewertet, verliert den Kontakt zu sich selbst. Selbstführung heißt: Erst mal bei sich anfangen – nicht beim Verhalten der anderen. Wann hast Du Dich das zuletzt gefragt:

1️⃣   Kannst Du mit anderen reden – trotz unterschiedlicher Meinungen?

2️⃣   Kannst Du cool bleiben, wenn der andere „komisch drauf“ ist?

3️⃣   Oder ist Dein Ego so gross, dass keine Einigung möglich ist?

4️⃣   Wie offen bist DU für Kritik und Feedback?

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02 Sorge für ein Wir-Gefühl aus positiver Energie.
Ein stärkendes „Wir“ entsteht dort, wo Menschen einander mögen, schätzen und sich verbunden fühlen. Wo Vertrauen wächst, entsteht Zusammenhalt – den Du als Führungskraft fördern kannst: Nicht per Anordnung oder Pflicht, sondern durch Beziehung, Interesse und Verlässlichkeit. Mitarbeitende werden dadurch mutiger – und grosse Hindernisse lassen sich viel leichter überwinden.

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03 Gib anderen Orientierung.
Sei präsent und ansprechbar. Teile Dein Wissen mit Deinen Leuten. Rede Klartext: Wie ist die Lage? Was steht auf dem Spiel? Und was ist nicht verhandelbar? Nur wer weiss was Sache ist, kann sich ehrlich entscheiden: mitgehen – mitgestalten – oder neu orientieren. Du möchtest einen Wunsch an Mitarbeitende formulieren? „Ich wünsch mir von Euch, dass Ihr den Weg mitgeht – und tut, was nötig ist.“

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04 Ermögliche Räume für Mitgestaltung.
Viele jammern nicht, weil sie dagegen sind – sondern weil sie sich ohnmächtig fühlen. Erfolgsfaktoren für wirkliche Beteiligung: Beziehe Mitarbeitende früh ein. Macht ein klassisches Brainstorming. Stelle Optionen zur Diskussion. Hör die unterschiedlichen Vorschläge an. Macht Ideen sichtbar. Wählt davon die aus, die rasch umgesetzt werden können. Gib Deinen Leuten das gute Gefühl wieder wirksam zu sein: „Gute Idee – lass uns das so umsetzen.“

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Führung beginnt mit Kontakt und Beziehung.

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05 Geh in den Kontakt mit Meckerern.
Solang Du die negativen Emotionen von Mitarbeitenden lange genug ignorierst oder abtust, werden sie letztendlich nur noch negative Gefühle haben. Wer öffentlich klagt, hat oft intern kein Gehör gefunden. Deshalb kümmere Dich und geh in den Kontakt mit Kritikern und Meckerern. Sorge dafür, dass Probleme zuerst intern besprochen werden können. Dazu braucht es sichere Räume für Kritik – ohne Angst vor Konsequenzen. Teamsitzungen, 1:1-Gespräche, regelmässige Reflexionsrunden.

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06 Ersetze Meckern durch Perspektivwechsel.
Vergiss Schuldzuweisungen. „Wer hat’s verbockt?“ oder „Wessen Schuld ist das?“. Es gibt nicht „den einen Schuldigen“. Nimm Dir stattdessen diese Fragen mit in Deinen Kalender:

„Was beschäftigt Dich?“
„Ok, das klingt wirklich schwierig.“
„Ich kann verstehen, warum Dich das so beschäftigt.“
„Kannst Du konkret sagen: Wie sähe eine Verbesserung aus?“
„Wie würdest Du an meiner Stelle als Führungskraft entscheiden?“
„Was brauchst Du von mir, um heute eigenständig arbeiten zu können?“

So wird aus destruktivem Meckern einen aktiver Denkprozess mit Dialog. 
Und Kritik ein Lernmoment.

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Fazit.

Der Grundkonflikt bleibt: Der eine will dies – der andere das. Versuche gern weiter, andere durch Appelle „in Deine Richtung“ zu bewegen. Oder tu das Gegenteil. Zutaten? Bereitschaft zu Eigenverantwortung entsteht durch Akzeptanz, Zuspruch, Klarheit gelebte Beziehungen und Beteiligung. 

Meckern ist oft nur der Ruf nach Einfluss – hinter Kritik stecken Enttäuschung und Kontrollverlust. Die Frage ist nicht, wer Schuld hat, sondern was wir gemeinsam verändern können. Wer führen will, sollte also Räume schaffen, in denen Kritik erlaubt, Wirksamkeit spürbar und Bereitschaft erlebbar ist. Dafür braucht es Selbstführung, Mut – und Strukturen, die diesen Mut nicht bestrafen. Die wirksamste Verantwortung ist immer die, die du selbst vorlebst.

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KI Transparenz.

Seit Februar 2025 sind einige KI-Systeme in der EU verboten. Ab August 2026 schreibt der EU AI Act in Artikel 4 eine Kennzeichnung von KI-Erzeugnissen wie Bilder, Videos oder Stimmaufnahmen realer Personen vor. Diese Transparenz ist für mich bereits heute selbstverständlich: Die finale inhaltliche Verantwortung für diesen Artikel liegt beim Autor, der Artikel enthält keine KI generierten Bilder.

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Wie sieht es in Deinem Team aus? 

Gibt es ritualisiertes Meckern über andere?

Gibt es bei Euch Situationen, die viel besser und konstruktiver laufen könnten?

Wir, die Organisationsberater Bernd Bickert und Daniel Hetzer, unterstützen Dich gerne bei der Entwicklung einer Innovationskultur und bei der Führungskräfteentwicklung.

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