In Krisen präsent bleiben – warum echte Leader nicht abtauchen.

Eine Krise ist oft ein Moment der Wahrheit: Wer jetzt führt, stärkt das Unternehmen. Wer abtaucht, verliert viel Vertrauen. Echte Leader verstehen: Krisen sind der Moment, in dem Führung gebraucht wird. Und da wir Krisen nicht verhindern können, hängt der Erfolg Deines Unternehmens massgeblich davon ab, wie Du mit ihnen umgehst. Doch gibt es zwei Arten von Führungskräften: Die einen tauchen ab – die anderen übernehmen Verantwortung. Grundsätzlich gilt: In schwierigen Zeiten und bei rauher See zeigt sich, wer wirklich das Zeug zur Führung hat.

Doch was genau unterscheidet echte Führung in Krisenzeiten von blossem Management? Weshalb ziehen sich manche Führungskräfte in Krisenzeiten zurück und schweigen, während andere entschlossen handeln?

Was geschieht, wenn die Kommunikation ausbleibt? – damit haben wir uns im vorherigen Artikel befasst – und was kannst Du in unsicheren Zeiten besser machen, um souverän zu führen und die aktuelle Krise erfolgreich zu bewältigen? 

Dieser Artikel zeigt, warum effektives Krisenmanagement weit mehr ist als reine Schadensbegrenzung – und wie Du als Führungskraft Orientierung gibst, Vertrauen stärkst und Dein Unternehmen sicher durch unsichere Zeiten steuerst.

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Warum Krisen uns näher zusammenbringen.

In Krisen rücken Menschen zusammen – selbst dann, wenn es zuvor Streit gab. Dieses „Wir-Gefühl in der Bedrohung“ entsteht, sobald eine Gefahr die gesamte soziale Gruppe betrifft: Persönliche Differenzen werden dann plötzlich weniger wichtig. 

So wächst das Bedürfnis nach Zusammenhalt, weil Kooperation schon immer die Überlebenschancen erhöht hat. Gemeinschaften und Teams helfen und stärken sich gegenseitig, teilen Wissen und Fähigkeiten und unterstützen einander emotional. 

Eindrucksvolle Beispiele sind die Solidarität während der Coronakrise 2020, der Mauerfall 1989 mit seiner grossen Welle des Zusammenhalts – oder die Schneekatastrophe im Norden im Winter von 1978 auf 1979 als man sich half, um gemeinsam durchzukommen.

Evolutionär gesehen war Zusammenhalt also überlebenswichtig – und auch heute zeigt sich: In schwierigen Zeiten zählt nicht, was uns trennt, sondern was uns verbindet.

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Krisen bewältigst Du nicht, indem Du Dich abschottest.

Von aussen betrachtet wirkt es paradox: In turbulenten Zeiten sind Zusammenhalt und Leadership in der Regel besonders stark. Doch tatsächlich passiert in der Realität vieler Unternehmen genau das Gegenteil: Viele Führungskräfte kommunizieren in Krisen noch zu wenig.

Chefs schotten sich ab, ziehen sich zurück, Türen bleiben geschlossen und der dringend benötigte Austausch fällt aus. Man geht nicht mehr gemeinsam zu Mittag. Man lässt Meetings ausfallen und verbietet den Kontakt zu anderen Abteilungen. Dabei sind Kundenservice, Vertrieb, Einkauf und Produktion dringend auf Informationsfluss angewiesen.

Mitarbeitende berichten sogar von Vorgesetzten, die ihr Handy demonstrativ ans Ohr nehmen, sobald sich ein Kollege oder eine Kollegin nähert – und das regelmässig. Die Vermutung liegt nahe: Es geht nicht um ein echtes Telefonat, sondern darum, dem Gespräch gezielt aus dem Weg zu gehen. Doch genau diese Art der Abschottung verschärft die Unsicherheit und untergräbt das Vertrauen.

Die Gründe dafür? Häufig unbewusst.

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Das Problem: Mitarbeitende erleben, dass sie in Krisen weitgehend auf sich allein gestellt sind.

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Warum manche Führungskräfte in Krisen abtauchen.

Untersuchungen belegen: Ego-Zentriertheit kann dazu führen, dass Verantwortliche sich abschotten, anstatt nahbar und präsent zu bleiben. Irgendwie auch nachvollziehbar. Denn Krisen kommen immer unerwartet und können die gewohnte Ordnung extrem durcheinander wirbeln. Und wer fühlt sich schon gut, wenn es unrund läuft, oder irgendwas nicht stimmt? Ohnmacht und Hilflosigkeit zu spüren, fühlt sich jedenfalls nicht nach „starker Chef“ an. Aber so sinnvoll es sein kann, sich zurückzuziehen, um seine Gedanken zu ordnen, sollten Führungskräfte darauf achten, dass Mitarbeitende sich zunehmend verunsichert fühlen, je länger ihre Chefs abtauchen.

Mitarbeitende nehmen wahr, wenn ihre Führungskraft ausweicht und interpretieren dies als Desinteresse, Hilflosigkeit oder Schwäche – suchen aber gleichzeitig nach Orientierung. So entsteht rasch ein Vakuum, in dem sich Unsicherheit ungehindert ausbreiten kann.

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01   Kaum noch Widerstandskraft.
Wer das Gefühl hat, von einer Krise in die nächste zu rutschen, dem fehlen wichtige Strategien zur Selbststärkung. Ein Schritt zur Weiterentwicklung ist, dass auch Führungskräfte akzeptieren, dass sie an ihre Grenzen kommen.

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02   Beschädigtes Selbstbild.
Wer sich selbst als „starken Chef“ sieht, kann es schwer ertragen, plötzlich genauso hilflos zu sein wie alle anderen. Statt Schwäche einzugestehen und Hilfe zu suchen, versuchen manche, die Kontrolle zu bewahren und stark zu bleiben – Zitat: „sonst überstehen wir das nicht.“

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03   Machtstreben und Selbstschutz.
Macht und Position abzusichern ist manchen Chefs wichtiger als Probleme gemeinsam zu lösen. Sie meiden deshalb riskante Situationen, um sich nicht angreifbar zu machen oder Fehlentscheidungen zu treffen, die ihre Karriere gefährden könnten.

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04   Angst vor Angriffsfläche.
Wer nichts sagt, kann auch nichts falsch machen – oder? In Wirklichkeit ist auch Schweigen eine Entscheidung – und meist die schlechteste. Wo der Druck zunimmt, neigen viele Führungskräfte dazu, aus Angst vor Fehltritten noch mehr Kontrolle als bisher zu verordnen.

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05   Angst vor Schuld, Autoritätsverlust und Arbeitsplatzverlust.
Wo der Druck wächst – ob in Unternehmen oder beim Fussball – fliegen schonmal Leute raus. Wer hätte davor keine Angst, als Verantwortlicher vielleicht zurecht für Fehlentscheidungen und Abstieg verantwortlich gemacht zu werden?

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06   Karrieredenken und Image-Denken.
Wer zuerst an die eigene Karriere und das eigene Ego denkt, will nicht mit Problemen in Verbindung gebracht werden. Manche ziehen es vor, unauffällig zu bleiben, um nicht als Verantwortliche für Misserfolge dazustehen – und anderen die Schuld zu geben.

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07   Wachsendes Misstrauen.
Druck erzeugt oft eine Atmosphäre des Misstrauens, die dazu führt, dass man sich auf sein „Kernteam“ oder seine „Follower“ verlässt und sich gegenüber anderen zur Vorsicht abkapselt.

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Das Problem: Wo Führung fehlt, übernimmt die Gerüchteküche. 

Mitarbeitende und auch Kunden reagieren sofort, wenn Erreichbarkeit und Austausch fehlen. Wer jetzt schweigt, verliert Vertrauen. Wer offen kommuniziert, gewinnt Rückhalt und Verständnis.

Eine Führungskraft berichtete – Zitat: „In der Krise habe ich zuerst versucht, alles selbst zu lösen – ein Fehler. Erst als ich mein Team einbezog, fanden wir Lösungen.“.

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In Krisen hilft oft ein Perspektivenwechsel.

Stell Dir zwei Unternehmen vor, die in eine Krise geraten – etwa einen massiven Umsatzrückgang durch eine plötzliche Marktveränderung.

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Szenario 1: 
Die Geschäftsführung schweigt, bleibt unsichtbar, kommuniziert kaum, gibt vage Durchhalteparolen, Meetings werden verschoben.

Die Auswirkungen:
Mitarbeitende treffen eigene Annahmen, Führungskräfte aus der zweiten Reihe treffen eigene Entscheidungen, Unsicherheit wächst, Talente suchen sie sich vorsichtshalber einen neuen Job und verlassen das Unternehmen.

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Szenario 2: 
Die Geschäftsführung setzt auf aktive Krisenkommunikation, gibt regelmässige Updates – auch wenn noch nicht alle Antworten oder Lösungen fertig sind und spricht Klartext über Risiken und Maßnahmen. Die Chefs bleiben ansprechbar, erklären die Lage und zeigen sich menschlich und schützend . 

Die Auswirkungen:
Das Team bleibt engagiert, Kunden haben Vertrauen, und auch Investoren erkennen, dass die Lage ernst genommen wird. Das Team fühlt sich geführt und verstanden, bleibt motiviert und kann sich besser auf Lösungen konzentrieren.

Der Unterschied: 
Während das erste Unternehmen von innen heraus destabilisiert wird, bleibt das zweite trotz Krise handlungsfähig.

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Klare Entscheidungen und sichtbare Führung – zwei Beispiele.

Beispiel 01: Server gehackt.

Ein Hackerangriff sorgte für einen massiven Serverausfall, der tausende Kunden betraf. Die erste Reaktion des Managements? Schweigen – aus Angst vor negativen Schlagzeilen. 

Die Auswirkungen:
Kundenbeschwerden explodierten, das Vertrauen sank rapide.

Als die Führungsebene die Strategie änderte und offen kommunizierte „Wir wurden gehackt – unser Team arbeitet mit Hochdruck an der Lösung“, entspannte sich die Lage. Kunden akzeptierten das Problem, weil sie sich informiert fühlten.

Lernpunkt:
Wer dem Dialog ausweicht eskaliert, offene Kommunikation hingegen beruhigt.

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Beispiel 02: Standortschliessungen.

Die Geschäftsleitung des Konzerns entschied, die Belegschaft erst zu informieren, wenn alle Details geklärt waren – Wochen später. Doch Gerüchteküche im Unternehmen war schneller.

Die Auswirkungen:
Was nach und nach durchsickerte, führte zu Verunsicherung, Enttäuschung, Wut, Kündigungen und einem massiven Imageverlust.

In einem anderen Unternehmen wurde eine ähnliche Krise aktiv in einer frühen Phase kommuniziert: „Wir stehen vor Herausforderungen, aber wir informieren euch offen über jeden Schritt.“ Das Ergebnis? Weniger Fluktuation, mehr Zuversicht, dass es besser wird, stabilere Performance.

Lernpunkt:
Mündige Menschen können mit unbequemen Wahrheiten umgehen – jedenfalls besser als mit Unsicherheit.

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Krisenbewältigung ist immer auch eine Charakterfrage.

Einen Weg durch die Krise finden – Erkenntnisse von Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern:

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01   Ego zurückstellen.
„Ich musste zuerst einmal verstehen, dass es nicht um mich ging – und mein Ego für einen Moment zurückstellen.“

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02   Gedanken ordnen.
„Es kann sehr sinnvoll sein, auch Pausen zuzulassen – um Gedanken zu ordnen und authentisch zu bleiben.“

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03   Sagen, wie es mir geht.
„Es ging mir richtig schlecht und ich machte mir Sorgen – deshalb entschloss ich mich, Optimismus nicht vorzuspielen, sondern ehrlich über meine Sorgen zu sprechen – und über Zuversicht.“

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04   Feedback einholen.
„Mir wurde klar, dass ich viel zu weit weg von der Arbeitssituation der meisten Mitarbeitenden war –  also holte ich mir Feedback. Und das hat mich dann einige Male überrascht, denn ich bekam Antworten, die ganz anders waren als ich erwartet hatte.“

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05   Akzeptieren, was ist.
„Das Wichtigste war für uns, zu akzeptieren, dass dies eine Krise ist – und dass jeder Befürchtungen hat.“

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In Krisen empfehlenswert und hilfreich:

06   Bereit für externe Hilfe.
„Akzeptiere, dass Du nicht alles allein schaffen kannst. Wir setzen auf externe Hilfe von Kommunikationsprofis.“

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07   Fokus auf Fähigkeiten.
„Konsequent „out of the box“ – Denken in dafür eigens eingerichteten Innovations-Workshops hat neue Möglichkeiten und unkonventionelle Lösungen ergeben. So konnten wir uns voll auf unsere Fähigkeiten fokussieren.“

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08   Nahbar bleiben.
„Die Krise hat uns als Geschäftsführerinnen unter anderem gelehrt, in erster Linie die Stimmung im Unternehmen mitzubekommen – ich möchte eine nahbare Chefin sein.“

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Fazit.

Krisen kannst auch Du nicht verhindern. Du kannst aber lernen, besser auf sie zu reagieren. Ob eine erfolgreiche Krisenbewältigung gelingt, hängt davon ab, welche Strategien Du entwickelst, wie Du Dich auf neue Situationen einstellst, worauf Du Deinen Fokus richtest – und welche Entscheidungen Du triffst.

Ein Schritt zur Weiterentwicklung ist, dass Unternehmer und Führungskräfte akzeptieren, dass sie an ihre Grenzen kommen.

Ebenso wichtig ist jedoch: Menschen wollen geführt werden und zuversichtlich bleiben, dass es besser wird – besonders dann, wenn gerade alles drunter und drüber geht. Wer in der Krise abtaucht, verliert – wer Verantwortung übernimmt und führt, kann nur gewinnen.

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KI Transparenz.

Seit Februar 2025 sind einige KI-Systeme in der EU verboten. Ab August 2026 schreibt der EU AI Act in Artikel 4 eine Kennzeichnung von KI-Erzeugnissen wie Bilder, Videos oder Stimmaufnahmen realer Personen vor. Diese Transparenz ist für mich bereits heute selbstverständlich: Die finale inhaltliche Verantwortung für diesen Artikel liegt beim Autor, der Artikel enthält keine KI generierten Bilder.

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